周中枢:周中枢纵论五矿价值链上移之道：快速加低成本

    上任两年来，他做的最重要的事情就是，对一列高速行驶的“列车”进行风险防范，以低成本、快速度获取尽可能多的资源，实现价值链上移。
    到这个月的27日，周中枢担任中国五矿集团公司(下称“五矿”)总裁就整整两年了，自苗耕书卸任后，“高位接盘”的他一直保持着低调姿态。近日，在位于北京三里河路的五矿大楼内，周中枢接受了《第一财经日报》独家专访。
    上任伊始防范风险
    两年前的12月，苗耕书卸任五矿集团党组书记和总裁之职，由五矿原副总裁周中枢接任。
    周中枢表示，虽然之前中组部曾找他谈过话，苗耕书由于年龄原因将“退位不退休”，但当他接到正式任命时，心情仍然很激动，同时深感压力大。激动的是，从基层员工做到一把手，他获得了上级和公司员工的认可；感到如履薄冰的是，前任苗耕书已把五矿带到了一个高度，自己该如何把企业做得更大、更好？
    最近十年尤其是“十五”期间，五矿抓住战略转型的机会迎来了高速发展期。周中枢告诉记者，从2001年到2005年，五矿的营业额从55.9亿美元增长到178.5亿美元，增长了3.8倍；利润总额增长了6.3倍。
    高增长往往伴随着高风险，彼时的五矿，就像一支正在急行军的部队，需要时间来缓冲和调整。周中枢上任后所做的第一件事就是防范风险，“大家都希望在短时间内做大，盲目扩张，德隆等企业一夜之间轰然倒下，教训是惨痛的，稳扎稳打才能基业长青。”
    2005年4月，随着国家宏观调控政策的推出，钢材价格也从顶峰跌落，陷入持续低迷的状态，作为国内最大的钢铁贸易商，五矿首当其冲。
    周中枢果断调整经营策略，一方面严控货源，自动缩小采购规模，“1994年，钢铁贸易商们先赚钱后赔钱，在采购钢材时你就要想到风险，如果片面追求规模，就会走当年的老路”；另一方面，想方设法争取供货商的优惠政策，部分转移了钢材降价带来的损失。
    在他看来，风险防范说到底就是如何管理人。“形象来说就如驾车的，一手拿着鞭子，一手控制车闸，鞭子叫它快跑，车闸防止翻车。这么大的企业，任何一个失误都可能葬送整个企业。”
    为了建立风险管理的长效机制，去年，周中枢聘请了专家做指导，并启动了“建设全面风险管理体系”项目，同时开展一系列风险防范措施，如上ERP项目、健全内控制度、推行精细管理，加强对下属开展委托理财、期货业务公司的内部审计。
    “智利情结”促成铜交易
    风险防范并非裹足不前，在苗耕书任总裁时，五矿就已确立了由贸易型企业向资源型企业转变的发展战略，周中枢所要做的，就是将这一战略引向深入，五矿与全球最大的铜矿企业——智利国家铜业公司(Codelco)的合作就是一个极好的注脚。
    在大学里学西班牙语的周中枢，毕业分配到五矿“铺盖卷还没打开”就被派到中国驻智利使馆商务处工作，一干就是4年。在这段时间及此后的职业生涯中，他在智利的政界和企业界结识了大量的朋友，对智利的国家政策、经济环境乃至风土人情都相当了解。这种“智利情结”在推进五矿的业务转型时也帮了大忙。
    今年2月，五矿、国家开发银行和智利国家铜业公司在北京签署了联合开发智利铜资源的正式协议。据周中枢透露，早在2004年11月APEC会议期间，双方就已经签署了谅解备忘录，2005年5月，双方结束了新一轮谈判，然而到2005年9月，铜价(64260,-530,-0.82%)从3000多美元/吨猛涨至约8500美元/吨。智利国会和社会舆论均认为受益者是合资公司，而非智利国家铜业公司，因而反对这门“婚事”，正式协议迟迟未能签署。
    这时，周中枢的“智利情结”派上了用场。在2005年度APEC会议期间，周中枢邀请智利国家铜业公司总裁维拉苏(Juan Villarzu)一起喝咖啡，两人抛开翻译直接用西班牙语交流。
    维拉苏向周中枢表达了他所承受的压力，周中枢则陈述了自己的四点意见：一、双方都是大型国企，而该项目是两国领导人关注的项目；二、智利2006年要进行换届选举，希望在这之前达成一个协议，对双方都有好处；三、双方进行的是商业谈判，要按照合同办事，如果铜价下降，又该如何办？四、如果你确实为难，在价格上双方可各退一步，智利的文化是“先生意后朋友”，做好这桩生意有利于巩固双方的友谊。
    “谈判结果比原来的还好。”周中枢对记者说。这桩生意真让周中枢与维拉苏成了好朋友，维拉苏来中国求医时，周中枢还特地安排了一位著名的中医为其诊疗。
    完善价值链
    “根据中国工程院的报告，到2020年，中国重要的金属和矿产品的保证率只有35%到65%，这给了五矿这样的企业更多机会。”周中枢如是阐释五矿的资源战略。
    五矿在2005年7月成立了矿产资源部。这个部门汇集了地质勘探、选矿、开采等方面的人才，意欲以最低的成本、最快的速度获取尽可能多的资源，实现价值链上移。
    今年7月，五矿还出资2.2亿元重组并购了二十三冶建设集团，后者的优势集中在矿山开发和建筑施工等方面。
    “从探矿入手，打通开发等环节，这样五矿才能实现低成本运作；这几年我们收购、控股和参股了许多矿山，这些矿山都要进行大规模的建设和经营，二十三冶对完善五矿的价值链有着重要的意义。”
    按照他的设想，五矿未来要实现产品经营与资本运营“两轮驱动”，五矿资源有限公司(1208.HK)将担负起五矿海外资本运营的重要平台。这家于2003年被收购过来的公司，在五矿将铝业务注入后焕发了生机。去年9月，周中枢率团赴香港、伦敦、爱丁堡等地为其配售2.78亿股H股进行国际路演，最终获得超额认购，共筹资6.39亿港元。
    周中枢表示：“今后将考虑把华银铝业及美国舍文(Sherwin)氧化铝厂的业务注入这个平台，远期还可能会把铜等有色金属业务注入。”
    54岁的周中枢被称为是一个完美主义者，如果他能将勘探、设计开发、贸易、科研等产业链打通，并将金属和矿产品业务整体上市，这无疑会是一件完美的事。
    反思诺兰达并购案
    《第一财经日报》：在五矿的发展历程中，有一件事不能不提。2004年，五矿曾尝试并购市值约55亿美元的加拿大诺兰达公司(Noranda)，在国际上引起强烈反响。这次经历，对五矿乃至中国企业“走出去”有何启示？
    周中枢：这在当时是全球矿业领域最大的一宗并购案，交易金额接近60亿美元，双方甚至签署了排他性谈判协议，然而由于种种原因，五矿最终未能如愿，但它带来的启示却是深远的。
    一家企业若想进行并购和重组，先要考虑是否符合你的发展战略，同时要把并购方案做好，包括整合后的方案。五矿当时的想法是把有色板块做成最大，才去并购加拿大诺兰达公司的。
    我认为，并购应量力而行，循序渐进。所谓量力而行，就是指你的资金够不够，其次就是你了不了解对方的文化，在业务上达到1＋1＞2的效果，在文化上形成1＋1＝1的效果；至于循序渐进，就是要讲究策略，中国企业“走出去”往往要求控股，这容易引起别人的警惕，发达国家的表现尤为明显。在五矿和智利国家铜业公司合资的过程中，我们先成立合资公司，然后再向资源领域渗透，这种迂回的方法就不会招致对方的反感。
    虽然并购属于商业运作，但也要考虑并购对象所在国家的意识形态，如有必要，利用政府资源、外交手段等促成交易达成。
    《第一财经日报》：2004年年底，你被任命为五矿总裁，上任后你所做的第一件事情是什么？
    周中枢：最近十年尤其是“十五”期间，五矿抓住战略转型的机会迎来了高速发展期。高增长往往伴随着高风险，我上任后所做的第一件事就是防范风险。(第一财经日报)